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互联网周刊:揭密红孩子成功三大杠杆

发布时间:2018-08-26 00:03 所属栏目:[电子商务] 来源:站长网
导读:2004年年初的一天,北京东三环南路京瑞温泉国际酒店。 从晚上8点到第二天凌晨5点,徐沛欣、郭涛、李阳、杨涛、金鹏等5个人为了描绘出心目中的红孩子雏形而在此讨论了整整一个晚上。其中,徐沛欣、郭涛、李阳差不多都刚刚做了1年多的爸爸。此前,令初为人父

2004年年初的一天,北京东三环南路京瑞温泉国际酒店。

从晚上8点到第二天凌晨5点,徐沛欣、郭涛、李阳、杨涛、金鹏等5个人为了描绘出心目中的“红孩子”雏形而在此讨论了整整一个晚上。其中,徐沛欣、郭涛、李阳差不多都刚刚做了1年多的爸爸。此前,令初为人父的徐沛欣们感到颇为尴尬的一个事实是,很难方便地买到称心如意的母婴用品。

1+3

“红孩子”的最初创意即来源于此。但是徐沛欣们为红孩子勾画的蓝图又不止于此,徐强调红孩子的目标是家庭购物市场,“其中最难做的母婴用品市场只不过是一个开始。”

2004年3月,红孩子公司在北京正式成立。起初,红孩子注册资本为200万元人民币:徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币;李阳、杨涛各自出资60万元人民币。最初,徐沛欣等4人在红孩子公司中持有的股份以各自的出资额为限。

4位出资人当中,只有郭涛没有参与红孩子公司具体的管理工作:出资最少的徐沛欣任CEO;出资最多的李阳、杨涛均担任执行总经理。拥有投资银行贝尔斯登(Bear Stearns Companies Inc.)背景的金鹏则出任红孩子财务顾问一职。徐沛欣相信这是一种比较“稳定合理的组织架构”。

郭涛是徐沛欣在天津商学院读书期间的同班同学。创办红孩子公司之前,郭涛、李阳、杨涛等三人都曾经就职于慧聪国际。2004年6月,红孩子网站推出,“刊+网”成为红孩子主要的销售模式和渠道。“刊+网”也正是慧聪国际的主打模式。

2006年,同样出身慧聪国际的马建阳加入红孩子。55岁的马建阳现任红孩子执行总经理。至此,红孩子1(CEO)+3(执行总经理)的管理架构正式成型。

1993年大学毕业后,徐沛欣的第一份工作是在北京北辰购物中心从事零售商业管理。之后,徐沛欣参与创办过天津万兴集团,主要做建材等方面的生意。徐沛欣的这些经历帮助他在红孩子赢得了CEO职位。

尽管职位很高,但是徐沛欣仍然不得不和三位执行总经理挤在一间办公室里。相反,红孩子各个事业部的总经理却都有自己独立的办公室。“我们的业务链条比较长,为了保证市场反应速度,我们在管理上也必须形成一个有效的闭环。”徐沛欣介绍,李阳主要负责供应、销售等方面的工作;杨涛主要负责物流、呼叫中心等方面的工作;马建阳主要负责行政工作。

目录+互联网+呼叫中心

快速反应的前提是找准市场:红孩子通常都会给潜在的客户贴上十几个标签,并且只会给那些符合标签要求的客户发放产品目录。

“2007年,我们光产品目录的印刷费就足有养活两个印刷厂。”徐沛欣预计,2007年红孩子产品目录的印刷成本总额将超过6000万元人民币,占同期税后销售总额的比例近10%.

其实,目录销售在中国并非新生事物。从最初不被人们接受,到如今规模逐渐壮大,每个成功的目录销售公司背后都有很多故事。从十多年前的麦考林、小康之家到眼下的红孩子,目录销售在中国正在渐入佳境。

“这是客户选择的结果,我们不可能替客户进行选择。”红孩子选择目录这种销售方式的另一个原因在于,“互联网网民是其目标市场(中高收入家庭)的一个子集,而不是相反”。

但是在徐沛欣看来,互联网对于家庭用品零售行业来说仍然有其优点,比如海量信息、动态性、迅速等。互联网的这些特点使得其在红孩子销售渠道中的比重从最初的2%、5%、7%一直上升到了10%.

随着时间的推移,网络销售在红孩子渠道中的比重仍然延续着上升的趋势。

支撑红孩子目录销售的则是其在全国发行的98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。红孩子一本产品目录的成本大约在7元人民币左右。不过由于发行量较大,产品供应商的广告不仅覆盖了红孩子的目录成本,而且还给红孩子带来了不菲的利润。

在目录和互联网之外,红孩子超过260个座席的呼叫中心不仅能够提供呼入服务,而且能够提供主动呼出销售服务。

母亲+孩子

2007年8月6日一天,红孩子的销售额达到了创纪录的230万元人民币,其中北京的销售额为130万元人民币,沈阳的销售额为45万元人民币,上海的销售额也达到了30万元人民币。

通过3年的努力,红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其销售总额的30%以上。

“红孩子的主要竞争对手还是超市等传统零售渠道。”在徐沛欣看来,吸引用户最主要的3个因素是信任、价格、便利程度,因此红孩子从超市和原有目录供应商分流并且创造新用户的努力就围绕上述3个方面的因素展开。

即便是在最初捉襟见肘的艰难岁月里,红孩子也没有降低对供货商品质的要求,坚持选择可靠的供应商及其产品。在供应链的另一端,红孩子却采取了让利于民的措施:将母婴用品的销售利润率限定在15%,而当时市场上母婴产品的利润率大多在25%以上。

家庭用品尤其是母婴市场的特殊性是红孩子得以迅速成长的另一个重要原因。新生婴儿的分散性和阶段性(0~3岁)使得传统的实体零售店面临的母婴用品市场需求往往具有很强的波动性特征。而目录和互联网则天然地具有将母婴用品市场分散的不稳定需求转化成集中稳定需求的“本能”。

目前,红孩子通过花花绿绿的产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员。在大量活跃会员的基础上,红孩子将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化妆品、家居、健康和礼品等领域,开始真正转型为家庭用品目录销售商。

跟很多供应商拿着产品找用户的模式不同,红孩子是在拥有广泛用户基础后,再去拓展新的产品线。至少从目前的趋势来看,红孩子走的路线已经显示出了相当的优越性。

支撑红孩子高效运作的是互联网等IT和通信技术的广泛应用,其改变的则是传统的零售产业链。

重整产业链

其实,红孩子和传统的超市做的事情本质上没有什么差异,惟一的差别在于做事情的方式。红孩子从事的目录和网络销售对于信息技术的依赖程度更深,要求供应商、物流、财务结算、订单、客户服务等系统之间更为紧密地衔接与配合,只有这样电子商务的优势才能真正发挥出来。

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